领导民主管理的三个要素

过去，当我在该部门工作时，我经常喜欢观察每个部门负责人的行为。随着时间的流逝，我发现了一些有趣的发现。其中一个更重要的意义是每个人的努力程度都不同：有些人非常体贴，有些人可以通过。另一个是沟通方式的差异：不仅频率不同，方式也不同。例如，有些人喜欢发送电子邮件，有些人喜欢打电话，有些人喜欢单独面对对方，有些人喜欢举行小组会议。但是，在一个聚集了高级知识分子的地方，至少每个人都同意必须对其进行民主管理。不可能“大声说出来”，发挥权威和实行专制。为您做事。但是，尽管民主管理说得好，但实行起来并不容易，特别是当领导人自己确切知道他们想要什么时。例如，我们曾经有一个部门主管。为了发展该系，我们想招募一位表现出色的年轻教授，他非常了解。显然，招聘对于一个人来说绝对不是一件小事。它必须是开放和透明的。所有合格人员都可以在世界范围内申请比赛。然后，该部门的所有老师都参加了访谈和检查，最后由集体投票决定。该部门的负责人想展示民主并实现这一目标，因此他将与您提前进行交流，并向您展示教授的简历，强烈建议您这样做。后来，在根据招聘过程采访了几位合格的候选人之后，我们发现教授的整体表现确实比其他人要好，因此我们同意雇用他。部门主管当然很高兴。但是，我没想到教授发出要约后，教授提议他的妻子也是我们的伴侣。如果我们也可以雇用他的妻子，他最终将考虑接受我们的报价。实际上，我们系的老师都知道，他的妻子学历不高，而且还不足以达到我们的就业标准，所以每个人都不同意。该部门的负责人很着急，但是他无法独自解决这个问题，因此他开始考虑如何做。我记得他当时在找一个人与他们交谈，甚至给所有老师发了一封电子邮件，这意味着这个妻子实际上应该很好，如果我们不给他妻子一个职位，那么我们真的很遗憾您想要的教授不会来。此类私人交流完成后，我们将集体开会表决。出乎意料的是，许多老师并没有说服他们，而是坚持要互相投票。结果，一半的老师不同意雇用他的妻子。按照民主决议的原则，显然没有通过。但是部门负责人冒险冒险，最终决定雇用他！后来我们给部门负责人起了个绰号“假民主”，有人简单地称他为“ ControlFreak”。事情让我印象深刻，这件事使我印象深刻。成为部门主管后，我也尽力避免这种情况。由于我们认为民主是一件好事，因此，民主最终应并尊重每个人的选择，即使它没有达到您最想要和考虑的结果。否则，您只是简单地事先告诉所有人，您是对与错的最明智，最伟大，最有远见和最准确的判断。您可以在不征求所有人意见的情况下做出决定。在这种情况下，将省略许多复杂的过程，其他人也不会将它们称为伪善的。当然，控制狂的声誉可能仍然是不可避免的。因为我一直讨厌控制狂热者，并且我更愿意表现出真诚，所以我成为系主任之后的选择是民主管理。做出选择是可以的，但是当实际实施时，发现它既费时又费力。同时，整个部门的文化氛围的变化，以及内心脚踏实地，冷静和自信的变化是出乎意料的。在这里，我讲一个小故事来说明。这个故事大约发生在三年前。那年，我们系想招募一位教授战略管理。根据长期招聘的过程，我们首先成立了由四名教授组成的招聘委员会（部门负责人不是成员）。在截止日期之后，教授们筛选了所有申请者。经过大量讨论，他们决定邀请四名候选人到校园申请。委员会将候选人的信息发送给所有教授以征求意见。四名候选人的条件都很好。无论是发表研究论文还是评估教学质量，每个人都为拥有高素质的候选人而感到高兴。因此，我们为这四个候选人安排了面试过程：分别与每个老师进行面试，与部门负责人面试，对博士生进行面试以及他们需要做的特别演讲（JobTalk），等等。经过大约一个半月的时间，我们终于完成了整个过程，是时候进行集体讨论来制定决策了。像往常一样，我们举行了一次全系会议，让每位老师都有机会表达对候选人的看法，然后所有人进行秘密投票。会议之前，我与招聘委员会进行了简短的沟通，以了解他们对每个候选人的想法。我记得委员会主席与我分享了他的观点。显然，他偏爱G，而我也认为他的判断是非常合理的。我们希望像我们一样的其他老师投票支持G。会议当天到了，这是一个星期五下午，只有一位老师上课，所有老师都参加了。我让招聘委员会主席主持会议并亲自担任常任理事。他首先发送了四位候选人的简历的副本，然后请一位候选人自由表达他们的观点，观察和印象。在讨论了这种方式之后，每个人都同意我们不考虑两名候选人。然后我们集中讨论了G和另一个候选人J。在讨论J时，每个人都认为他在所有方面都还不错，只是研究领域更为主流，特别报告似乎并不令人满意。在讨论G时，大多数高级教授都持非常积极的态度，并认为他是稀有人才。但是我没想到有几位年轻的教授指出，尽管G是学术性论文，但发表论文的数量和质量都比J高，但似乎很难相处。换句话说，他们怀疑G是否是团队合作者。这一判断震惊了我，因为在与G沟通的整个过程中，我从未有过这样的印象，我也不知道它来自哪里。因此，我也与您分享我的看法和印象。将所有意见摆上桌面后，我们开始了匿名投票过程，然后公开投票。最终结果令人惊讶：J得到了所有人的青睐，G得到了所有人的青睐，但三票反对。按照惯例，我们将首先雇用，如果J拒绝，我们将雇用G。会议返回家后，我感到更加受阻，但我不知道受阻的地方，因为在整个征聘过程中，我们从最终他们确实是民主的，但现在当选的人似乎并非如此。问题是什么？一遍又一遍的思考时，我突然在周六收到一位高级教授的电子邮件，清楚地指出，周五的会议不公平，有些人基于对G的半个小时印象而对他享有权利。对人格进行全面评估是非常不公平的。如果G在这方面确实让我们担心，我们必须做一个更广泛和更深入的了解，例如向G的过去同事，同学，老师等学习。这位教授很少给我发送电子邮件，更不用说发送电子邮件了。周末。这绝对是一个例外。这表明他感到这件事的严重性。面对这封电子邮件和我的感受，我立即决定在星期一召开一次紧急会议，与该系的十几位高级教授讨论此问题的解决方案。更重要的是，我们需要讨论招聘教授的标准是学术成就，教学质量还是随和的人格。历史上有许多伟大的学者，他们有着孤独和怪异的性格。我们选择学术同事或朋友参加聚会吗？在紧急会议上，我们审查了整个招聘过程，发现缺陷，即招聘标准本身的含糊之处。实际上，多年来我们从未有明确的标准。每个人都假设了一些标准，并认为它们已被普遍接受。在弄清问题的原因之后，我们立即开始讨论什么是理想的标准，应该如何分配权重以及需要在过程中添加哪些程序以使评估更加客观和合理，以便我们可以选择我们认为是最有前途的未来潜在学者。很快就达成了共识，我立即将新的招聘流程和标准写入文本，并发送给部门的老师征求他们的意见。同时，由于时间紧迫，我们需要立即发出录取通知书。那么谁被录用了呢？显然，所有高级教授都认为G比J大，应该聘用G。但是根据整个部门的投票结果，J的选票更多，因此应该聘用J。从另一个角度看，高级教授似乎最后，我是否最终决定雇用谁，不仅反映了两者之间的权力解释，而且还反映了是否尊重在最初的民主程序基础上产生的结果的问题。并得到认可。根据我个人的判断，G比J具有更大的潜力，并且对整个部门的发展具有非常积极的影响。这个判断与其他高级教授是一致的。但是，如果我按照我自己和高级教授的意见行事，年轻教授会觉得我不尊重他们，这势必造成并加深高级教授与年轻教授之间的差距。该部门具有悠久的民主文化。经过一遍又一遍的思考，我决定忍耐爱心，尊重所有老师的意见，并聘请J。同时，为了达成共识，我召开了一个全系会议，进行面对面的交流与所有老师讨论新制定的招聘标准和流程。在充分讨论了每个标准之后，深入探讨其优缺点，优缺点，最后建立了10项新标准和新程序，并得到了总体认可。从那时起，所有招聘工作均按照这10条进行。没有异议。过去两年的招聘结果非常令人满意，整个部门的人员都比较顺利。每个人都对招聘投入了更多的精力。今年的招聘工作也已经开始，现在该测试我们的新标准和程序了。从过去几年的个人实践中，我认识到实施真正的民主管理的三个主要因素：第一，领导人必须真诚地尊重他人的意见。敢于放开自己的“自我”，无论您认为自己是对的，在有一定异议的情况下，您都可以放弃自己的意见。第二是需要建立言论自由的气氛。让每个人，无论其地位和资历如何，都敢于表达自己的观点，无论他们的观点有多么不同，他们都敢在会议上表达自己的观点。最后，领导者必须有耐心。无论是修改旧系统还是建立新系统，该系统都必须花一些时间事先进行大量信息收集，调查和研究，并遵循民主程序，听取每个人的意见，然后逐步建立共识。尽管民主管理很麻烦，但这种麻烦似乎是值得的，因为这是一个更公平的程序和更公平的结果，并且是一个更舒适，能力更强的工作环境。